8月30日消息,据晚点LatePost,今年,B站经历着自成立以来市场最为严格的审视,无数的问题和讨论围绕B站展开。晚点LatePost收集了有关B站40多个问题,涉及社区、商业化和组织,向B站提出。B站COO兼副董事长李旎对此作出详细回答。

　　在采访中,李旎指出,电商公司和B站的合作主要是三部分内容。第一是整合营销,我们为电商平台提供完整的方案,服务于他们拉新拉活的需求。第二是消费引导,引导B站用户在各个电商平台进行消费。第三是心智建设,比如说各家对于百亿补贴的心智认知建设等。

　　对于B站带货,她表示,其更愿意用“消费交易”去思考这个事,思考怎么释放B站社区用户的消费力。带货只是消费交易一种呈现方式,一旦说带货,大家容易想到其他内容平台生意模式,很多人做业务又特别容易路径依赖。

　　图注:B站COO兼副董事长李旎在B站官方账号页面

　　(图源B站官网截图)

　　“回到B站,首先,电商是规模生意,对这个事实要有清醒的认知。其次,商业数据跟商业基建是基础。缺乏这两者讨论电商,不仅为时过早,而且不切实际。第三,可以让UP主在B站上的活跃、收入以及转化消费的能力更强,这其实是一种多赢。”

　　她指出,基于现在B站的社区的价值,她倾向于选择跟所有的电商平台进行合作。在这个过程不仅会让商业数据建立跟完善,同时帮助用户建立消费心智的认知。

　　针对花火(B站商单平台),李旎透露B站未来主要是增加广告主商机,提供优质体验跟服务,确保资金安全性。第一,花火平台增加了更多的商机,选择越多,契合越高,效率更高。第二,合作服务标准化,避免出现模糊的创意带来反复的修改,从而浪费广告主和UP主的精力和时间。第三,广告主体验会变更好,比如说UP主跟客户之间万一产生冲突,那么花火能在平台其中提供更好的服务。最后,缩短了UP主的提款时间,现在UP主商单的提款时间,直接提升到了T+1。

　　据了解,B站COO兼副董事长李旎,作为CEO陈睿长期的副手,目前实际主持着B站的商业化和多个核心业务的运营。

　　(图源花火官网首页截图)

　　以下为晚点LatePost采访李旎近40个问题的详细内容:

　　B站是什么时候开始做广告的?

　　2014年的B站,广告位就是网页上的几个Banner位,广告主通过电话联系B站的运营同学,只有一名同事负责接电话。在广告主支付完广告费用后,他把广告挂到相应的位置上。现在看来,可能就是B站最早的商业模式了。

　　如何看B站商业化的独特性?

　　在B站,社区是一种信仰。社区不算一门好生意。

　　社区本身是去中心化流量的,我们如果想要各种圈子的人都被关注到,一定会放弃很多中心流量,需要去做出选择。B站商业化的独特性就在于这些选择。就像一个人在工作和生活、身体健康的平衡上要做出一些选择。

　　如何去理解用户价值?

　　B站的形态,让他具备了文化和社区属性。基于此,我们在商业化方向上,在客户价值和用户价值上选择了用户价值,即主要通过满足用户的需求,实现公司的商业化。

　　用户价值还是客户价值,两者兼具很难,但可根据不同阶段分出主次。就像一个经济体,有时候发展制造业,有时候发展服务业。

　　但不管是哪种价值,都要回归到商业规律看。所有的商业模式,都是人需求的满足和契合。社区营造了供需关系和氛围。

　　B站最早的商业化从游戏开始,因为游戏是用户当时在B站自然产生的主要需求之一,因此并不影响社区本身。游戏之后,我们推出了直播、大会员、会员购等业务,都是延续这个逻辑,围绕满足用户在场景里面所需要的消费进行。

　　人对自身所处的社区氛围永远是不满足的,会有抱怨,因为我们想活得更好。这在数字社区也一样。当商业未能很好满足人在社区中必要的消费价值时,人就会抱怨商业。而当社区没有任何可以消费的价值时,人不会抱怨商业,会直接离开。

　　在我们的理解中,内容平台的用户有两种形态,一种是“游客”形态,即用户和平台之间并没有很强的归属感,有优质内容就来,没有优质内容就走,和游客一样。

　　游客没有什么不对,有时候消费也很强。但B站想走另外一条路,也就是“居民”的形态,让用户“住”下来,提供足够的基建,理解并满足用户的需求,从而实现平台的商业价值。为什么这么选择,是一种与生俱来的目标,可以说是一种信仰。

　　用户价值是否会影响B站的广告?

　　我想先分享我们看到的两个现象,支撑我们选择用户价值的原因。

　　第一,B站新用户的平均年龄不到22岁,呈现年轻化的趋势;同时,老用户的留存依然很高。2009年注册的用户依然有68%活跃在平台上,正式会员到12个月的留存率始终保持在80%左右。

　　第二,用户在B站浏览的时间越来越长,从50分钟到94分钟。新用户的ARPU值(单用户平均收入)比老用户更高;老用户第二年的ARPU值比第一年更高。

　　如果用户的年龄跨度和活跃度都在快速涨,说明社区还在发育和生长的过程中,没有定型。打个比方,一个人可以选择高中毕业就工作挣钱,也可以选择硕士毕业再工作。他会根据自己的条件、理想以及自身价值的最大化去做出选择。我们一样也会问自己,B站什么时候做广告会更有优势?以此做好取舍和重点。

　　B站目前有近亿的DAU流量,有高质量的用户价值,自身又有媒体属性,广告这种商业模式,先天是符合B站的。B站对于用户心智的影响比较大,投放广告过后,用户会持续的对内容发酵,评论,甚至留存下来。

　　我们把广告占整体收入做在20%左右,不是我们不想挣钱,而是我们觉得这个阶段这个比例比较健康。

　　有人说,B站特别在乎用户的发言,甚至有点“讨好”,你怎么看?

　　我们的公关部是这么认为的,因为他们一直在跟用户道歉。

　　首先明确一点,我们跟用户之间的沟通和链接不能放弃,而且需要坚持。这并不是讨好,而是一旦失去了这样的沟通和链接,B站就不是B站了。

　　文化社区难免会遇到和用户之间沟通的问题,坚持这种沟通和链接,也是保持文化社区本色的方式和方法。

　　是否会担心B站用户的表达影响广告?

　　其实,真的在意你的人才会跟你沟通,跟你解释,否则就是漠不关心,行同路人。

　　年轻人表达自己的意见是一种正常行为。我并不认为B站用户的表达是不好的,他们去欣赏理解,对于品牌的加持,是远远大于他们提出的想法和意见。正向的输入远远大于可能的负面攻击。

　　当然,这并不意味着平台可以袖手旁观,社区本身是无法避免一些极端的内容出现的。因此我们也为商业定制产品、以及社区有风纪委去对极端内容进行管理,包括一些不文明的、违反道德的、人身攻击的,用户可以通过举报来跟平台一同治理,这样的治理原则同样面对广告和内容开放,且一视同仁。

　　既然选择用户价值,但B站商业化速度进一步加快,主要考虑是?

　　我们希望把用户价值做得更高,C端付费模型做得更强,广告的生意可以靠后一些。

　　但当整体外部环境都发生变化的时候,我们也要顺应市场的期待,将原有的节奏加快。如果我们能够预判到这么多黑天鹅事件的叠加,我们肯定早一点,主动性也会更强一点。但目前也不算晚。

　　广告收入方面的目标是什么呢?

　　短期目标上,希望B站广告增速高于整个大盘的增速。

　　中期目标上,希望B站基建体系可以做得更强大,不管是算法、产品还是客群营销,可以告诉大家为什么值得长期投B站。

　　长期目标上,希望构建一个属于B站的独特广告系统。以游戏为例,客户可以从B站整体层面去考虑,不仅仅是广告,可能还包括联运、社区等。

　　平台的广告流占比一直是5%,未来会有调整么?

　　我们正在内测动态(B站的关注对象信息流)adload情况,未来应该还是会有比较大的空间。

　　如果一个用户相对消费的更活跃,也不排斥,我们会推荐更适合的。但如果他的需求较低,也没有转化的想法,广告内容反而看得会比原来更少。最终应该会对平台广告库存产生正向的影响。

　　我们能不能理解,B站广告收入占总营收的比例很难达到50%或者超过50%?

　　实际上我们可以,但因为我们相信社区和用户价值,B站可以不这么选择。

　　我们想把B站做成一个新的互联网模式,C端和B端收入应该是同时增长,长期看C端是收入主体,短期,我们应该提升B端收入的占比。

　　品牌广告和效果广告,未来你觉得哪个占比高一些?

　　整体来看,品牌广告应该会比较扎实,天花板低,但效果广告想象力会更大,天花板更高。

　　但不同的行业,情况可能不太一样,也需要具体情况具体对待。

　　品牌方对于B站基于用户价值的广告效果怎么看?

　　我在这里想举两个例子,一个手机厂商,一个电商公司的。

　　手机厂商的两大痛点,分别是新机发售和用户心智。针对这两个痛点,我们会基于B站是3C数码最大的垂直类平台的定位,给予一套完整的垂直的方案。包括发布会直播、站内互动、品牌曝光、引导成交等环节,涵盖品牌心智,效果转化等多个方面。在最近一次的小米新机发售直播中,B站引导的成交金额全网第一。

　　电商行业的逻辑又不太一样,他们更为看重拉新、拉活的需求,我们会根据他们拉新、拉活、消费转化的预算,给到完整的方案。

　　这也是我们广告方案垂直化的一个体现。整合营销既有共性的部分,也有个性的部分,我们希望共性部分越做越深,个性的部分越做越垂。

　　那会不会因为游戏行业广告体量过大,担心广告结构可能没有那么健康呢?

　　B站现在是全国最大的游戏社区,所以能够给游戏厂商提供从联运,到发行,到广告,以及社区的完整服务,这种多链路服务和其他广告形态不同,不会挤压其他广告的空间和供给。比方说,一个商圈的娱乐业态,也不会挤压他的消费业态。也给其他类型的客户一种参考思路。

　　联运也算在游戏广告收入里面的?

　　联运不算在广告收入里,这点需要澄清下。但我们确实一直在探索内容即广告,广告即内容。比如原神,就是一个优质内容,但同样也是一个很好的广告内容。

　　基于此,我们确实也做了组织整合,把联运、广告、内容体系变成一个大的项目去看。目的还是希望看怎么把用户体验做好,把ARPU值提升,最终实现内容即广告,广告即内容。

　　我们提供什么服务给电商客户?

　　现在看,电商公司和B站的合作主要是三部分内容。

　　第一是整合营销,我们为电商平台提供完整的方案,服务于他们拉新拉活的需求。第二是消费引导,引导B站用户在各个电商平台进行消费。第三是心智建设,比如说各家对于百亿补贴的心智认知建设等。

　　有一些公司可能会刻意调整广告结构,人为打压比重过大的行业,B站会么?

　　公司和公司之间可能不太一样,有些公司本身是更为传统的广告形态,即所有行业用一种机制去消耗广告库存,单纯的价高者得是会对其他品牌有所挤压的。

　　但B站针对不同领域的客户,用一种更为垂直的方式进行服务,在各自的领域内进行消耗,互相之间影响也就降到了最低。

　　你怎么看在经济环境下,多数平台的内循环广告超过了外循环的广告?

　　我很羡慕经历过几个经济周期的集团性企业有多个支柱产业,他可以看周期,看环境;但传统集团公司也很羡慕互联网公司凭空起高楼的状态。

　　最后还是要基于B站本身优势去思考商业模式,切忌走别人成功的路径。要找到节奏,而不是沉浸在短期数据反应中,容易掉入大坑中。

　　广告投放的行业有变化吗?

　　有一个有意思的情况,B站社区用户在长大,所消费的内容也在变化。比如说母婴、装修、家装、家电和汽车等行业正在逐渐长大。

　　但需要给品牌方和广告主时间,让他们慢慢认识到这一点。汽车就是个很好的例子,这两年已经逐渐成长为B站上很大的一个品类了。目前汽车行业80%的广告主在B站上都有投放,既包括上汽,广汽这样的传统车企,也包括蔚来、理想这样的造车新势力;整个行业去年广告收入同比增加超59%,今年上半年收入同比涨幅超过35%。

　　当我们加速商业化以后,是否有什么事情是以前确实不会做,但现在开始会做了?

　　按照原定节奏,我们会在用户量规模做到更大一些,大概晚个半年一年左右,但都一样会进行推进。举个例子,比如说交易,之前规模小做不了,现在有了一定体量,可以做一些尝试。再比如前几年互联网金融很火,有一些客户预算很多,但我们当时选择不做小贷广告。B站当时没有接过任何一单小贷广告,有些同行觉得我们疯了。

　　一直有B站的用户在说是否应该增加贴片,B站怎么看贴片广告?

　　有的用户希望增加贴片,是因为他们希望B站好,创作者好。他们感受到了B站在商业化过程中对于用户体验的重视,因此展现了包容性。

　　但其实贴片广告是很传统的广告形态,市场贴片广告收入仅占3%到5%,占比萎缩很快,单价也越来越低,所以市场对于贴片广告的判断在B站能落地是过于乐观的。

　　B站的内容大多还是集中在2到5分钟,如果所有内容都采取贴片这种形式,收入其实还是会比较少,但又会极其破坏用户体验,这种得不偿失的传统广告形态跟模式,B站是不会轻易去尝试的。

　　外界传言B站在测试贴片广告,是真的么?

　　我们最近在测试UP主标准型商单,但这不是贴片,因为他不是强制式,阻拦式的。

　　其目的是方便中长尾的创作者,把广告素材直接加入到视频中,分享广告主带来的收益,从而提高商业效率。

　　我们会开放给UP主自主选择,开还是不开,要还是不要。

　　B站是什么时候开始考虑蓝链带货的?

　　社区的好处是会自进化、自孵化。蓝链带货在B站的产生就很B站,不是由我们主动推动的。

　　蓝链带货的诞生,是在UP主的广告商单推荐的商品的时候,粉丝用户提出了购买需求;随后UP主和商家,也希望能够有一个地方展示链接。这个产品就自然产生了。

　　B站用户超过90%活跃在评论区,这个位置很B站。

　　那你是怎么看待B站带货这件事情?

　　我更愿意用“消费交易”去思考这个事,思考怎么释放B站社区用户的消费力。带货只是消费交易一种呈现方式,一旦说带货,大家容易想到其他内容平台生意模式,很多人做业务又特别容易路径依赖。

　　回到B站,首先,电商是规模生意,对这个事实要有清醒的认知。其次,商业数据跟商业基建是基础。缺乏这两者讨论电商,不仅为时过早,而且不切实际。第三,可以让UP主在B站上的活跃、收入以及转化消费的能力更强,这其实是一种多赢。

　　你适合做什么,就应该做什么。基于现在B站的社区的价值,我倾向于选择跟所有的电商平台进行合作。在这个过程不仅会让商业数据建立跟完善,同时帮助用户建立消费心智的认知。

　　当然我们自己也有一些闭环尝试,比如做了5年的会员购业务。二次元人群在B站除了消费内容,社交互动以外,也会有IP衍生品消费需求。这个消费需求是在B站上产生,也需要我们提供给他们更完整的ACG(动漫、漫画和电子游戏)消费场景链路去满足。

　　很多人认为开环电商不一定能有价格优势,你怎么看?

　　首先,闭环并不等于是价格优势。影响价格优势的,除了供应链以外,还有运营成本,履约,售后等各种因素。

　　在我看来,一个业务能不能做起来主要有三点,第一是方向,第二是突破口,第三是节奏。

　　对于一个业务来说,如果三点都能掌握的话,成功可能性就比较大了。而基于这三点,可预期范围内的我们都不会做闭环。确实很多同行做这个很挣钱,但是还是要想清楚,有所为,有所不为。

　　交易生态中心设立的出发点是?

　　出发点主要有三个:

　　第一个是释放消费需求,建立用户在B站消费的心智。B站交易和消费场景需求还没有得到充分释放,只有游戏人群、二次元人群、虚拟偶像人群等散点,对于女性用户需求挖掘,对于UP主货盘挖掘,还远远不够。

　　第二个是提升交易效率,体现决心积极拥抱行业伙伴。平台提供一个单一流量入口,这种效率是有限的。交易整体的流量效率、产品链路和人群覆盖上有待优化。

　　第三个放大团队能力:组织调整后,让原来带货团队、会员购团队、电商平台部合并一个体系,更聚力。

　　这三四年过去之后,你觉得B站会有什么变化么?

　　会变更强大。但是还是那个B站。

　　“626”(B站周年庆)我跟UP主王老菊沟通,会发现伴随着时间的变化,王老菊从一个比较少年气的“愤怒青年”,变成了一个更有经营意识以及看待事物成熟的UP主。他唯一不变还在坚持产出优秀内容给大家。

　　大概B站也会如此长大,也会继续陪伴大家。

　　UP主的成功是有赖于B站帮助?

　　UP主的成功,内容才是核心竞争力,B站本身只提供内容平台、基建服务和撮合交易的能力,让UP主内容能够更快地发布,让UP主跟粉丝之间的互动更好,场景更多,如果与粉丝之间产生矛盾,更容易解决。

　　如果把UP主成功仅归功于B站,这是一种傲慢,也不符合事实。但UP主在B站生态以外会不会水土不服,也是有可能的。

　　平台跟创作者什么样的关系会比较理想呢?

　　好朋友。可以一直走下去,相互理解,听懂对方。这可能就是B站的文化价值、底层逻辑和壁垒所在。

　　如果StoryMode和B站的宏观策略是一致的,那该怎么解释StoryMode的B站特色?

　　我们对于StoryMode的定义是,提供不同呈现方式产品工具给视频创作者,加强他们与跟粉丝之间进行互动。

　　B站内容和其他平台相比,内容创作周期确实要长一点,如何在内容创作的过程中,保持跟粉丝活跃度和粘性,是我们一直在探讨的问题。

　　比如说动态,就是给UP主提供一个可以通过文字和图片与粉丝交互的地方。比如说直播,就是方便UP主可以通过直播跟粉丝进行交互。

　　StoryMode的上线,本质上也是相同的逻辑。这并不是B站独有的行为,其实Youtube也提供了“StoryMode”(即短视频产品shorts),很多比较大的Youtuber也在使用shorts跟粉丝交互和互动,因为更友好、更方便。

　　但这些Youtuber也很清楚自己必须继续创作比原来更好的作品才能持续发展下去,而不是仅仅依靠更多的交互。对于UP主来说,也是一样的。

　　StoryMode的发展符合公司的期待么?

　　我们还有不小的优化空间,从策略、模型、到用户沟通上。

　　大家对于StoryMode的争议,其实核心问题在于担心B站会不会放弃专业属性,放弃深度内容创作者。事实上,我们在算法端早就把时长作为一个核心衡量标准。

　　StoryMode会承担商业化压力么?

　　StoryMode出现并不是因为广告。但StoryMode上线后,肯定对广告变现效率有提升。

　　后续也会在生态体验以及商业化一并思考。

　　商业化会对UP主环境产生影响么?

　　每一个创作者,他都是要经历成长的。在过程当中,平台要坚守自己的社区定位,不能坑蒙拐骗,创作者自己会慢慢接受和理解什么才是真正的商业价值。最终在时间周期里我们会一起收获正反馈。

　　你怎么看最近对于B站UP主收入的一些讨论?

　　我想分享一组数据,今年第二季度,UP主人均收入同比增长25.4%。超过158万UP主在B站上获得收入,同比增长40%。可商业化的UP主人数同比增长32%。

　　但B站为什么会陷入UP主挣不到钱的争议,我个人觉得有两点:

　　第一,大家对B站的关注一直都很高。跨年晚会“破圈”的时候,虽然超预期,但媒体还是把结果放大,这就是B站的正向化的效应。同样的,在B站遭遇到一些小问题的时候,也会被负向地放大。

　　这就需要我们一直保持清醒,就是外界说我很好的时候也没有很好,说我很坏的时候也没有很坏,最终还是得自己知道节奏。

　　第二,B站也受到了整个广告行业的影响。当整个广告行业增速放缓的时候,B站自然也不能独善其身。但是我依旧相信B站商业空间很大。

　　对于花火(B站商单平台),B站未来会有哪些改变和优化么?

　　主要是增加广告主商机,提供优质体验跟服务,确保资金安全性。

　　第一,花火平台增加了更多的商机,选择越多,契合越高,效率更高。

　　第二,合作服务标准化,避免出现模糊的创意带来反复的修改,从而浪费广告主和UP主的精力和时间。

　　第三,广告主体验会变更好,比如说UP主跟客户之间万一产生冲突,那么花火能在平台其中提供更好的服务。

　　最后,缩短了UP主的提款时间,现在UP主商单的提款时间,直接提升到了T+1。

　　B站怎么看签约老UP主?

　　这一点其实非常B站。

　　B站本身是爱好者社区,一群情感浓度很高的人聚集在一起,相互之间形成的情感链接,这可能就是我理解的B站壁垒。

　　有感情很好,但因此很难谈清楚生意又很不好。但我们不能只享受它的好,就不吃它的苦。

　　我们做这件事没有那么的理性,但确实很B站。

　　是否担心这种做法最终会影响老UP主自身的商业化能力?是否会低估了他们适应市场的能力?

　　B站肯定不会提供一个很高的工资,最终目的,我们还是希望授之以渔。

　　我们只是希望能够给老UP主们一些过渡时间,给于一些力所能及的帮助。

　　有句老话是扶上马送一程,送一程,又不是送两程,送到底,我们还是需要这个过程。相比起其他平台来说,B站会做得更多一点,更深一点,甚至是外部觉得没有必要的事情。

　　在加速商业化之后,你觉得员工应该具备哪些方面的能力?

　　内容生态平台的负责人都应该具备两种能力,即工业化的能力,和商业化的能力。对于B站来说,可能会更难一点,还需要具备对内容的理解力。

　　而员工需要具备所在岗位的扎实专业能力,以及没有任何借口拿结果能力。

　　B站所需要的内容化能力是指?

　　对于内容化能力的要求,恰恰形成了B站的壁垒,不管是内容壁垒,圈层壁垒,还是社区壁垒,都是由内容化能力的同学逐渐构建的。

　　因为内容要更触达心灵,内容要跟人共情,其实是需要感性部分的。就像好电影肯定需要很有功力的导演去做的,需要跟观众之间有共情,牵动着观众的情绪。需要靠人抽象出来给算法策略去实现。

　　怎么看B站这么多年的变化?

　　B站从一个只有PC版的二次元爱好者网站,变成了一个涵盖电脑,手机,电视等多个终端的青年内容社区;从一个只有十几个爱好者的创业团队,变成了一个上千人的互联网公司;办公地点从杭州居民楼,变成了上海办公楼;现在,B站日均活跃用户数达到9650万,用户日均使用时长94分钟。

　　发生了这么多的变化,但是还有很多没变的。

　　B站依然是那个B站,那个坚持社区优先的B站,那个坚持优质内容的B站,那个坚持用户链接的B站,那个你感兴趣的视频,都在这里的B站。

　　但是B站必须变得更强大。虽然过程中可能会存在不被理解,我相信只有让B站变得更强大,才可以继续守护这里的人,才有能力坚守初心。

　　相信时间可以给我们答案。